企業電子 (e) 化

        E-Business一般稱為「電子化企業」或「電子商業」，目的是將企業轉化並改找業務與作業流程，進而改變了商業交易模式。所謂「電子化企業」談的是關於企業是如何運用Internet的技術來改善企業的核心，商業流程，提升運作效益並擴展商機，以及個人如何透過網際網路提昇生活品質。

        透過網際網路相關資訊技術及管理方法之運用 (如Internet,Extranet,Intranet)，轉化並改造企業或其上下游供應鏈之運作核心與流程進而改善公司內的運作及經營的本質，使公司本身及其合作對象間均能加速運用新的企業營運模式，以提昇企業整體經營績效。

電子商務（EC）與電子化企業（EB）之比較下圖

        從企業資訊單位的區域網路LAN，到企業內部網路的Intranet，到整合商業夥伴的商際網路Extranet，及發展為網際網路上的電子商務過程，我國產業自動化及企業電腦化以提升至相當水準。

強化上下游分工整合能力降低庫存，提升存貨周轉率
降低營運管理成本，提高效率增加生產力
提高產品品質增加競爭力
提昇企業之形象與信譽
快速回應市場需求作出正確決策，提高服務品質與客戶滿意度
訂單來自於電子話交易，不須經人加工處理，減少人為疏失
訂單錯誤率大幅下降

        電子商務狹義的定義是指企業之電子商務交易。因此產業價值鏈中企業與上中下游合作夥伴或顧客進行電子化溝通及交易過程與結果均屬電子商務範疇。然而，電子實施商務的基礎式相關企業都必須傳行為電子化企業。

        電子化企業為未來數位經濟環境中的基本經濟單位，亦為有效推動產業供應鏈中合作夥伴及顧客間進行電子商務必要基礎。企業因應電子商務所帶來的衝擊，必須預作準備進行體質的改造活動，充分運用資訊及通訊科技，對內健全企業管理機能間資訊流之傳遞及暢通，對外便利合作夥伴間及顧客之商流、資訊流、物流與金流之自動化與數位化。

        電子化企業透過網路與上下游合作夥伴及主要顧客進行線上溝通、線上交易、線上服務以及商情、技術資源以及專業知識的分享與合作，使價值鏈中成員緊密連結，進而提昇產業整體競爭力。

        電子企業的主要應用範圍係涵蓋了企業與企業間透過企業內網路（Intranets）、企業外網路（extranets）、及網際網路（Internet），將重要 的企業情報與知識系統與其供應商、經銷商、客戶、內部員工及相關合作夥 伴 緊密結合；藉著網路技術的運用，改變原有的企業流程，其中主要的技術應用範圍包括：企業流程再造、客戶關係管理、供應鏈管理、知識管理、企業智慧等，以創造、傳遞及累積企業價值，其產業電子化的主要應用範圍如下 圖所示。

        資訊科技以醞釀成一股能量，其力量改變了企業內部運作方式及效率，供應鏈管理（SCM）、企業資源規劃（ERP）、客戶關係管理（CRM）等三個層面的電子數位化，使企業降低了成本，並提高生產速率。隨著企業內部分轉型為電子化，在資訊流無遠弗屆的情況下，企業與企業的電子商務將可創造更大的商機與實質收益。以下將分別說明供應鏈管理、企業資源規劃及顧客關係管理的定義與主要應用範圍。

        1960到1990年這個階段可看到從大企業使用大電腦主機來架設企業內部網路，到迷你電腦時代中小企業使用電腦來改善半公室效率，在到個人工作者的個人電腦時代。

        1990到1995年美國的商業市場漸漸被日本、德國佔有，就派員出國學習別國的經營理念及方法，來改善國家的經濟體系。

        1995年到今由於全球化、自由化的競爭還境，及資訊及網路科技的快速發展，企業開始進行電子化整合產業流程，以提昇效率降低成本，開啟了知識經濟時代，電子化時代，科技、知識與人力資源成為企業營運的重要元素。

        企業推行e化，首先應從四個考量層面開始。具備資訊科技的基礎知識固然有其重要性，但是在整個策略形成的過程中，企業經營方向的掌握與產業情勢的判斷，才是牽動企業電子化策略正確性與適用性的關鍵。因此，擬定相關策略時，許多既有的企業經營管理分析方法仍是相當重要的工具。

        有學者指出「企業經營是邏輯加上常識」，筆者建議，經理人可以在原有的策略思考架構上，配合採用「市場導向的邏輯加上企業經營的常識」，作為擬定企業電子化策略的出發點，尋找未能滿足客戶的價值需求項目，據此重新思考營運流程是否可能重新排序或重新整合，對於組織功能重新定位、重新分派與定量，另加上資訊科技與電子化工具等考量，即可建構出適當的企業電子化策略藍圖。

何謂「市場導向的邏輯」？筆者的輔導步驟如下：
步驟一：運用傳統企業經營管理工具5W1H：「為什麼要改變？」、「要改變什麼？」、「如何改變？」、「誰要執行什麼改變？」、「要如何衡量改變？」找出「市場邏輯」。運用5W1H尋找市場邏輯的過程中，很容易找出一堆企業營運現況的問題。
步驟二：運用因果分析工具進行問題現象的收斂。透過因果分析工具的輔助，可建立步驟一所找出來的一堆企業營運現況問題的關聯性，並且收斂出少數幾個的關鍵核心問題。
步驟三：衝突分析。企業的關鍵核心問題會導致何種衝突？衝突的雙方是誰？衝突的原因為何？某一項關鍵核心問題，必然對應到衝突的兩個對象，在衝突分析的過程中，輔導顧問分別協助衝突的雙方說明現況做法的因素，經由現況做法因素探討的過程，重新確認雙方的真實需求，即可發掘不同的營運模式。
除了限制理論的分析手法，另一項著重在競爭策略分析的工具———五力分析，也相當適合用來發展企業電子化策略。
所謂五力分析，是指企業在產業中的競爭能力，會受到以下五個結構性力量所影響，分別是：
1.現有廠商的對抗力量：從產業市場內現有廠商數量的多寡，可以看出該產業的競爭態勢。廠商數量的多寡，與產品差異性、投資報酬率與競爭障礙息息相關。
2.潛在加入者的威脅力量：一個產業會有多少的潛在競爭者，受到以下因素的交互影響，包括：規模經濟、政府政策、產品技術的獨特性、學習經驗曲線、現有廠商的主導性、爭取行銷路線的代價等。
3.替代品或替代勞務的威脅力量：一個產業市場的產品，如果有許多產品可以取代，產業的競爭就愈強烈。
4.供應商的議價能力：供應商議價能力的高低，同樣影響到企業的競爭力。
5.購買者的議價能力：購買者的議價能力也同樣左右著廠商的競爭能力。
現實中不乏許多未蒙其利、反受其害的e化導入實例，唯有清楚掌握內外在環境、企業本身的利基與需求所在，才是擘畫成功的電子化策略的基礎。